明略科技吴明辉：企业级产品如何挖掘用户需求

企业级的产品对于产品经理的要求非常高,中国已经拥有很多出色的To C产品经理,但在To B产品经理方面,还有很长的路要走。明略科技在企业服务领域深耕十余年,在To B产品方面进行着不断地探索和学习。近期,明略科技CEO吴明辉分享了他关于如何打造企业级产品的思考和实践,他从如何理解用户、挖掘需求进而进行产品创新的角度进行了深入的分析。他指出,打造企业级产品需要有清晰的用户画像,汇聚各类商情进行高度的提炼总结,再进行有目的的创新。

你真的有用户画像吗?

首先要理解的是“用户”这个词。 俞军老师提到“用户不是人,用户是需求的集合”。比如我作为一个人,但我不是‘一个’用户,我可以是分裂成多种身份,有时候是一个爸爸,有时候是一家公司的CEO,有的时候是一个工程师,不同的场景需求会有对应产品去满足,所以不要把一个人当成一个用户,要关注的是他/她在不同场景、不同角色时的需求,而不是这个人本身。

而当我们面对企业客户时,情况会更复杂。很可能客户是做购买决策的那个人,但实际用户并不是他,而是在某个场景下使用产品的人。如果我们给产品做用户画像,不但要给人打标签,还要给他的状态和角色打标签,当这两个标签明确以后产品就好卖了,所以在设计产品的时候,要想明白这件事。

不过这一点对于企业级服务来说,就更重要且更难了,因为企业级服务的需求既有人的需求,又有公司的需求,还有组织部门的需求。这里包括使用者的需求,决策者的需求,以及其他角色的需求,将这些需求集合到一起才可以称为一个企业级用户,所以要反复思考企业级产品的用户画像如何画。

《营销管理》这本书里提到了buying Group,可以理解为采购决策小组,国内客户如果按照采购决策小组来分类的话,可以分为三类,第一类是民营企业,第二类是外企,第三类是国企和政府。这三类企业的采购决策者都不相同,做决策的模式也不相同。在做企业级产品用户画像时,要把对应的组织和组织里面所有利益相关者的需求归集到一起,去做聚类分析。

下面以数据中台这个产品为例,解释如何对客户进行分类。

第一类是有一定数字化基础的大型企业,而且由企业的一把手负责推动;第二类是数字化基础薄弱的大型企业,但也是由一把手负责推动;第三类是大型企业的局部业务负责人推动。第四类是有一定数字化基础的大型企业的大数据部门负责人推动;第五类是在行业中具有领导地位,有数字化基础的大型企业的技术负责人CTO负责推动;第六类是非行业领导者,但有数字化基础的大型企业技术负责人负责推动;第七类是中型企业的技术负责人;第八类是监管单位的技术负责人。

通过这个例子可以看到,客户群体绝不仅仅是只是按照行业或者是公司的规模去划分,要研究客户的购买决策团队以及决策链路,然后再去思考产品的selling point是什么。

此外,同一个产品,因为客户的身份不同,使用场景不同,可能会满足不同客户的不同需求。比如对同一个视频数据源进行分析,有的客户会用它来进行安全预警,而有的客户则会用它来监测供应商的工作质量。所以要去思考你的用户到底怎么用你的产品,他的什么需求可以被满足,这些都是做用户画像时需要思考的方面。

理解用户时的常见问题

在理解用户时我们常会遇到几个问题,可以分成三类。

第一类,如果这个客户所在的行业只有一两家公司,是否还要继续做下去?这个时候要思考这个产品的核心能力是否可以用到其他行业。比如在飞机制造行业,主导的公司基本只有两家一个是波音、一个是空客,那飞机的零部件生产者就不做了吗?你会发现,飞机发动机的供应商并不只是在飞机这个行业,他们的产品还会运用到火车、轮船、火箭、汽车等行业,比如说GE和劳斯莱斯,这是大家所熟知的,他们把一个核心能力用到了更广泛的不同的行业中。

第二类问题,一个行业中只有一两个领先的客户有某个需求,而其他大多数客户还没有这方面需求。那我们就要去思考这个需求是真实的吗?我们有没有能力去激发其他的客户?比如,一款产品在销售时,打标成功率在40,那么不仅仅需要去思考打标的赢面,更要去思考怎么把那些没有招标的客户激发出来,让他去买您的产品。因为即便现在的成功率在100,那么增长也只是一倍而已,而整个市场也许是几十倍的空间。所以还是要回到前面所讲的,思考整个产业的价值链。

最后一类问题,如果某个产品只卖给了行业内的一两个客户,其他的客户虽然有需求,但是用了别的产品或解决方案。发生这个情况有两种可能,一是情报系统不够好,所以根本不知道客户用了友商的产品。还有一种可能就是客户有了替代的解决方案。如果用营销云产品来举例,如果客户没有用一家公司的产品,而是用了代理公司来做计划和投放,最后也取得了很好的效果,这就叫替代解决方案。所以波特的《竞争优势》里讲的竞争五力,其中一个特别重要的叫替代服务。所以,不能仅仅想着企业今天的竞争对手是谁,还要思考是否存在另外一个品类,能替代你的服务。比如,有没有可能做出比客户所有的代替解决方案更好的产品。如果客户的替代解决方案完美地满足了客户真正的需求且无懈可击,那么对不起,这个赛道没有机会了。总之要去思考这些问题,不要活在自己编的故事里面,仔细思考问题的根源。

思考了上述问题之后,会发现正确地定义目标用户是十分重要的。用户是不是真实存在,他的需求是不是真实存在。如果他们是是存在的,那么就需要再灵魂拷问自己另一个问题,为什么销售和运营团队没有带来这些客户。这里有几种可能,第一种是这个需求根本不存在。第二种可能是销售和运营团队不对。这些假设都需要去验证,没有数据、没有情报,那么决策很可能就是错的。

除此之外,还要深入思考空白市场在做什么,是否需要扩编销售团队。如果现在的销售团队无法做到,就要找到谁能满足空白市场的客户,然后把他招过来,将产品真正交付,不能只简单地把产品做完,后面的篇章我们会讲关于交付的内容。

如何挖掘需求?

用户定义清楚了,下面就要思考如何挖掘用户的需求。一般用户需求的来源有两个步骤,第一是通获取情报,第二,基于众多的情报去做归纳总结并激发联想,产生联想之后再去做创造。第三步是创造,创造分两种情况,一是想清楚了大的方向或者大的趋势,基于大趋势去想象和创造出一些需求,然后到客户那去验证,还有一种是与客户共同创造。

你为获取市场情报投入了多少资源? 关于获取情报,可以反思一下为了这件事情你花了多少资源和时间?获取情报的渠道有很多种,情报的类型也有很多种。比如可以访谈客户,访谈竞争对手,访谈上下游的合作伙伴,和第三方分析机构咨询等等。其实情报有很多,但如果不花时间和资源去获取这些情报的话,做的决策极有可能是错的,自然归纳总结不出对的需求来。所以我建议产品负责人最好制定一个计划,设定固定的时间专门去获取情报,了解客户真正需要的产品特征,反复质询,多方面获取核心情报。

什么是核心情报?核心情报具体可以归纳为以下几种:

一、价值链的组成情况。这一点非常关键。比如说某个客户一年的某一项指出在产业链中如何分配的,这需要在产业链上下游的公司中收集相关的情报。

二、客户认为我们的产品及竞品的不足之处。这些信息也可以通过定期的客户访谈来获取。

三、客户的痛点,包括在上下游的中的痛点和近期所面临的压力困难等。对于上下游的痛点,《竞争优势》的竞争五里提到两个力,一个是企业与客户之间的议价能力,一个是企业跟供应商之间的议价能力,这就是对上游和下游分别的议价能力。如果议价能力转变了,就会成为客户的痛点,同时也为产品寻找unique selling point提供了机会。

关于归纳总结需求的思考逻辑,第一是找到上位概念。比如一款产品可以用于智能地铁维修,那么地铁的上位概念是什么?是交通工具,这时候就可以思考,这个技术和产品是否也能服务飞机和轮船。因为同样是昂贵、易坏,且维修需要投入大量资金的交通工具。上位概念这个逻辑可以形成泛化的思考。

第二,是找对标公司。虽然找对标公司也不一定能够解决问题,但是可以帮助展开联想的维度。所以总体来讲,还是要多听、多看,否则是没有机会归纳总结的。

此外,归纳总结也需要选好维度。维度是指观察事物的角度,这需要渊博的知识和创造力,因为这是一个相对抽象的事。比如,这有三个性质、用途完全的东西,如果归纳总结它们的共同点是什么?答案可以是1,因为它们都是1个,这个归纳总结的维度就是数量的维度。所以,归纳总结的本质是维度的选择,去找到它们共同的维度,就像小学数学里的合并同类项。其实数学里的交换率、分配率这些都富含着非常深刻的哲学道理,在人生过了三四十年后,可以再回看小学的数学课本,回看里面的每一个定律,都有非常深刻的含义并能激发思考。

归纳总结需求的本质是维度的选择,然后把共同的抽象出来,把不同的区分开。而区分共同和不同的有效工具就是核心价值链。从产品的原材料到出厂销售的整个价值链中,把所有的参与者放到一起去比,比较他们的共同和不同的部分是什么,上下游面临的挑战是什么,这就是归纳总结核心的点。

当然要有一定的联想的能力,联想的能力就是当看到两个的时候,就可以猜到第三个、第五个。当猜到第三个、第五个的时候就需要去找客户验证,来判断假设的争取性。以上就是归纳总结的一些基本功,核心是实战,但实战的前提还是要认识足够多的客户和了解足够多的情报。

最后,需要有目的的创新。管理学大师德鲁克的《创新与企业家精神》这本书中刚提到,要做有目的的创新,也就是要寻找大结构的创新。

产生这类创新有几种先决条件,其中两种是意外事件和不协调事件。有一个例子,完全体现了这两种条件。有一位做内镜手术的医学院教授,他曾抱怨过做内镜手术其实很不方便。因为正常的手术可以用一只手按着病灶处,另一只手操作。而做内窥镜手术时却只能一只手操作,另一只手控制摄像头和照明。刚好他带的博士生中有一个学物理的博士,发明了一个新的内窥镜产品并申请了专利。这个产品的前端就像两只手一样,而医生这一端类似于游戏手柄,这样做手术时就很方便了。这就是机缘巧合的创新,同时也解决了不协调的问题。

另外一个条件是程序的需要,主要是指通过创新使得程序更趋完善,替换薄弱的环节,在产业结构或市场结构的变化中蕴含着很多此类创新的机会。

同时,在创新的过程中与客户共同创造在服务业行业中属于特别常见的情况,因为没有人能知道产品具体到底是什么。如果你能遇到一位具有创造力的客户,那非常幸运,一定要经常去找他聊天,汲取灵感。