制定世界一流的数字化转型规划--国企十四五数字化转型的展望

编者按:英诺森在主导和参与了部分国内国际能源巨头的十四五数字化转型规划工作,形成了自身对于国企十四五数字化转型的独特见解,现在分享出来,希望能够帮助国企找到合适的数字化转型路径。

未来几年,在宏观经济承压、国际环境复杂多变的格局下,企业经营与发展将面临多重挑战,主要包括:国企改革的纵深推进、能源行业格局的持续变化、企业战略目标与经济社会发展的有效衔接、劳动力类型的变化硬件机器人与流程自动化机器人等数字化员工开始进入企业,对此我们称之为混合劳动力、数字化技术的快速创新对传统思维、组织架构、业务模式等造成的冲击等。这些挑战对企业的综合能力提出了新的要求,既要具备支撑快速变革的能力、应对产业变化带来的商业模式改变的能力、为企业战略推进提供全方位支撑的能力,还要能适应并充分发挥混合劳动力的优势、具备快速吸收并有效运用新技术的能力等。因此,企业只有将自身业务与信息技术紧密融合,才能从容应对挑战、稳步实现其战略目标。

1.数字化能力是国企转型发展的核心能力之一

1.1.对国企改革的支撑

2019年“创建世界一流示范企业”试点推出,混改试点和“双百行动”试点规模扩大。同年,央企在混合所有制改革、兼并重组、国有资本投资及运营等方面取得较大突破,改革呈现出一些新的特点。央企重组整合热度不减,央企间专业化整合继续保持势头,央企对地方国企的重组和整合掀起高潮。国有资本投资、运营获得更多的授权和放权事项,改革路径逐渐清晰。因此,国企改革对企业本身带来的影响抽象到管理层面来看,主要在于组织的变革和业务的重组,可以细分为:经营管控的集中或者下放、组织机构的合并与拆分、商业模式的改变以及业务流程的调整等。

如果企业有一个全数字化的管理模型,我们很容易在这个模型中模拟各种改变所带来的影响,分析各种策略的优劣势,评估不同实施计划的难易程度等。这个模型在业界叫企业架构Enterprise Architecture,EA。企业架构EA作为承接企业业务战略与IT系统之间的桥梁与标准接口框架,是企业信息化的核心之一。企业架构的应用最早的来源之一是美军通过对于多军种全天候作战的研究,把战略指挥、战术应用和战场的实时信息整合起来,构建了一个叫“全景战略视图”的平台,由此来指导具体战争的进行。西方大型企业逐步军方的实践基础应用到企业管理与信息化建设领域,由此产生了企业架构的方法论。企业架构分为:业务架构、应用架构、数据架构和技术架构。业务架构用来描述企业的业务管理模型,应用架构则基于业务架构来合理规划设计以及实施部署应用系统,数据架构是按照不同领域的业务管理要求来设计数据的格式与内容,技术架构则是所有应用系统的支撑基础。

图1:企业架构的框架

每个大型企业都应形成自身的企业架构模型,并根据企业战略推进与业务变革进行持续调整和优化。信息化系统的建设与运行都应该在企业架构的指导下进行。这样,决策者很容易了解全盘状态,执行者能够清晰执行每一个阶段的计划,使用者可以了解更多的信息。每一次的企业变革,都可以在企业架构体系种得到很好的执行:先是业务架构的调整,然后是应用架构的改变,再次是数据架构的变化,最终判断技术架构是否需要重构。

1.2.积极应对行业的变局

随着外部环境的变化以及国家对于产业如:油气、电力等体制改革的持续推进,企业的商业模式以及经营重点也随之发生变化。比如:巨型能源集团如何整合内部的优势资源来应对能源市场改革的挑战,如何利用和挖掘传统能源板块的潜力、实现新能源板块的卓越运营、提升产业链的协同能力、支撑海外业务的布局与发展等。

数字化能力可以应用在这里的每一个环节并发挥巨大的作用。在应对电力市场建设方面,信息化技术可以使管理者清楚地掌握机组运行状态并对发电能力做出精准的预测,借助物联网等技术可以对需求侧的负荷进行细致分析,应用大数据以及人工智能等技术来研究竞争态势并构建合适的竞争策略。工业互联网、边缘计算等相关技术都有机会帮助企业进一步挖掘潜力以及实现卓越运营。综合性的能源集团可以基于全产业链构建协同平台,打通产业链的流程与数据,可以加强上、中、下游之间的业务互动,实现更加精准的需求与供给匹配,加强对产业链整体的管控。从众多跨国公司的实践经验来看,全球化的业务管控与经营也需要坚强的信息化能力作为有效支撑。以信息系统为手段向全球输出集团企业的管理模式与经验,并与本地化运营相融合,实现海外业务的高效、安全、可持续发展。

1.3.支撑战略目标的达成

大部分的能源集团都已经制定了清晰的远景规划,在朝着清洁能源、综合能源、智慧能源的方向前进,在开发先进的能源技术、供应清洁低碳的绿色能源、以及构建智慧的能源生态系统等方面逐步落实各项战略举措。这几个方面的战略举措都离不开数字化能力的支撑。

先进能源技术的开发,无论是核电、燃机还是常规能源的清洁化,都是一个从设计、工程、建设、运行到退役的整个过程,我们称之为资产全生命周期管理。从数字化的视角看资产的生命周期,可以拆分为:技术研发及数字化电厂设计、基于BIM模型的工程建设管理、智能化的运行与控制和调度、物资供应链管理、精益化的成本核算、燃料管理、人力资源管理等。这里的核心是电厂的数字化模型,即“数字孪生”,每一个物理电厂都会对应一个数字化模型。电厂的整个生命周期管理,都可以被看作是以“数字化电厂”为核心的各种流程运作。传统的信息化建设模式大多以流程管理来驱动,很容易局限在某个职能或者某块单独的业务,难以做到基于全局架构的系统部署和功能设计。

在能源体制改革不断深化的过程中,产业链也发生巨大的变化,国家通过成立铁塔、管网以及针对电网一系列改革,正在构建一个相对平衡的产业链体系,因此,对于大型的能源集团而言,要充分发挥能源从生产到消费的全价值链的综合能力,必须依赖数字化的能力实现基于产业链的运营。例如:在能源电力的供给侧,一个可以管理多电厂、多类型能源的信息化平台可以支持以“低碳”为目标的能源生产、供给以及区域调度优化等。这个概念叫虚拟电厂VPP,把可以联合/集中管理多种类型能源打包在一起管理,虚拟成一个电厂对外提供服务,从而实现内部的运行最优化基于成本、碳排放或者其他约束条件。在需求侧,应综合设计并实现包含用户服务、负荷预测、储能管理以及配网管理等功能为一体的营销平台。在交易环节,可以将用户需求和电厂生产联动起来,结合市场分析,利用大数据、人工智能技术实现准确、智能、高效的竞争策略模拟与制定。

图2虚拟电厂VPP的示例

我们理解能源生态系统是一个集能源技术、能源供给、能源消费以及综合服务等能力为一体的协作环境,具有技术创新和商业模式创新的能力。这个生态系统既包括了能源产业链的上下游,也涉及到为能源产业提供服务的装备制造、工程设计、用户服务等,同时也需要金融工具的支持。一般来说,作为能源生态系统的核心企业,应该具备技术能力输出、管理能力输出、产业信息协同等优势。构建这些能力的核心是数据,基于跨企业的数据协同、打造一个支持技术创新和商业模式创新的信息化平台,是构建能源生态系统的关键成功要素之一。

图3:能源生态系统的示例

1.4.管理混合劳动力

企业的劳动力结构正在发生变化,主要体现在两方面:一是80后90后乃至更加年轻的员工队伍逐步成为企业的核心力量。随着大量的信息化系统以及自动化技术的应用,知识结构更新快、学习能力强的年轻员工在工作中的优势会更加明显,且进一步促进信息化技术的快速和高效应用。二是机器人逐步从概念走向现实。在未来一段时间内,一些简易枯燥、高强度的工作将首先被机器人所取代。目前已经在工业领域应用的机器人分为两类,一类是硬件的机器人,主要用来处理巡视、检测等工作;另一类是以软件脚本体现的机器人,运行在电脑或者移动终端上,主要替代员工来处理一些重复的数据录入、核对等工作以及执行一些固定任务,比如:客服机器人、财务机器人等。数字化员工就是指后一类的机器人,具体的体现是一个或者一组计算机的脚本程序,按照一定规则自动化地执行工作。

这种混合劳动力的结构将有机会帮助国企快速提升运营效率,从而可以更加聚集优势资源去关注经营质量的提升和业务创新。对混合劳动力的管理是一项极具创新的工作,从模式设计到应用落地都充满挑战,对组织分工、团队管理和信息系统的设计提出了新的要求。

图4:数字化员工的基本框架

1.5.将技术创新融合到业务领域

长期以来,应用在经营管理层面与生产运行层面的信息系统之间很少有业务协同和数据集成。工业互联网的出现,使得经营管理和生产运行的协同更加便利,以设备运行的实时数据来优化经营效率和决策模型,以业务经营指标来指导生产运行,支持设备与设备的对话,减少信息的失真,工业互联网的这些特点将逐步影响并改变企业的经营流程。

工业互联网在过去几年得到了迅猛发展,但也存在“调子高、收效小”的问题,其中一个很重要的原因是驱动要素不明确。每个工厂电厂都有非常多的设备,如果要把每个设备都接入并且管理起来,那么工业互联网的建设成本就会很高,很难获得很好的经济效益。所以,以提升业务经营质量为导向,来驱动工业互联网的建设,把技术创新充分融合到企业的经营活动领域,让每一项投资都产生相应的回报,这是工业互联网建设的一个方向。

1.6.小结

为了应对多重业务挑战,我们建议国企的数字化能力应该在以下几个方面去发展:

1）建立一个清晰的企业架构EA,承接战略,且与经营管理相匹配,做好架构管控。

2）资产价值链资产全生命周期和能源价值链能源全过程是两条业务主线。

3）数据是关键,企业应该建立管理和运用数据的能力,尤其是数据的运用能力。

4）建设并丰富工业互联网平台的内容,实现业务经营与设备运行的协同。

总而言之,未来的数字化建设主线就是以数据为载体,把人混合劳动力和物物资、资产/设备、能源/产品以及业务流程连接起来,使得公司的运营更加智能化。

2.对国企“十四五”数字化转型的深度思考

基于我们对行业和技术的理解,结合国企改革、行业变局、企业战略、混合劳动力以及基于工业互联网的技术创新与经营创新等多个方面因素,我们认为国企可从以下几个方面来规划“十四五”的数字化转型工作。

2.1.企业架构EA的设计与管控

数字化战略是集团整体战略的重要组成部分。过去,数字化信息化战略通常都是作为业务战略的配套来进行规划。将来,很多业务的战略举措都要依赖于数字化能力,有相当于一部分业务创新都会基于ICT技术的创新来实现。所以,数字化的战略要融合到业务领域,发挥支撑和引领的作用。

数字化战略的输出应该是一个完整企业架构EA,至少包括:

1）阐述如何支撑集团整体战略,如何与业务战略进行协同。

2）应用系统的架构设计原则以及部署规划。

3）在对数据价值充分挖掘的基础上规划数据架构。

4）技术架构的规划以及布局建议。

我们认为国企在企业架构EA上应该分层级考虑:

1）集团层面应该侧重于业务数据标准、架构管控、关键的技术选型、基于数据的应用能力以及基础架构的设计与建设等。

2）产业板块或者区域公司是信息系统的重度用户,应该把自身的业务战略与信息化能力充分结合,统筹考虑并形成有针对性的规划方案。

3）海外业务,应该在架构中被单独考虑。不同国家以及地区对企业管理的要求和数据保护策略有较大的差异,部分地区还受制于网络等硬件条件,因此,在企业架构中必须把海外业务单独拿出来进行设计。

大型集团化国企的各产业板块在具体的运营管理上侧重点不同,完全集中的难度非常大,因此我们推荐“标准统一、适度集中、数据共享、技术公用”的架构。

从国内外大量的实践经验尤其是国企的信息化建设经验来看,数字化信息化建设过程中经常出现“一统就死,一放就乱”的问题。所以,架构管控体系和团队建设的重要性凸显,架构管控团队将负责:

1）业务需求到企业架构的映射。

2）判断业务需求是否在统一的架构中实现。

3）基于业务变革与技术创新持续的架构优化。

架构失控在大型企业信息化建设中时有发生。一旦架构失控,企业将面临巨大的技术风险与成本损失。某大型企业曾按照“大集中”的架构去推行ERP建设,过程中在某个项目上遇到了很大的阻力,当时架构管控的负责人妥协了,此后这个口子越开越大,从大集中的架构演变成了一半集中一半分散的架构,并且愈演愈烈。直到5年以后,该集团公司不得不痛下决心,花费巨资重新整合架构。所以,架构管控是集团企业信息化建设中一项非常重要的工作,其管控能力会对个系统的运行质量、建设成本以及使用效果产生巨大的影响。

基于我们对国企改革以及行业变局的理解,未来将会发生很多产业整合、业务并购、板块重组、资产剥离等业务行为,因此,我们建议国企的数字化工作在企业架构设计与管控方面进行加强,以应对业务发展的要求。

2.2.数字化治理结构的设计

较多的国企设置了数字化信息化职能部门与信息技术公司相配合的团队架构,从实践经验来看,这种治理结构要想获得成功,需具备几方面的条件:

1）职能管理部门要有架构管控能力以及与业务协同的创新能力,在确保整体架构不走样的前提下,持续实现业务创新。

2）信息技术公司需要有很强的交付管理与服务能力。信息技术公司肩负着系统建设和运行的任务,项目交付的技术能力和服务意识与方法决定了信息化的成果质量。

3）信息化职能管理部门与业务部门之间协作关系要被很清晰的定义。目前,有的企业已经把变革管理的职责充实到信息化管理部室,既负责信息化的管理职责,又负责流程的变革。任何业务的变革流程都要通过信息部门的认证和确认,较好地实现了信息化与业务的融合。

集团总部与基层单位在信息化治理方面的职责要梳理清晰。一般来说,存在三种模式:

1）总部强、基层弱。

总部既负责管控,又负责建设,基层单位只需要做好配合工作。这种在大型跨国公司体现得尤为明显。这种模式的缺点也显而易见,在外部环境和商业模式都在快速发生变化的今天,基层单位的创新能力被压制,进而影响公司的整体运营质量。

2）总部弱,基层强。

大部分投资管控型的集团公司,基本上是这种治理结构。在这种治理结构下,总部缺乏资源,技术能力不强,与业务联系不紧密。各基层单位根据自身的需求开展信息化建设,相互之间的技术共享以及数据协同的难度非常大。

3）总部强,基层强。

能力均衡,各有侧重。部分国际化的巨头公司采用了这种架构,并获得了巨大的成功。这种模式要运营起来,有一个必要的前提,数字化信息化的投资预算必须能够被保证。

2.3.技术路线的选择

在做规划的时候,一般需要确定技术路线的核心原则、选择标准以及主要方向。通常技术选型主要解决这几个方面的问题:

1）自己开发还是选择一个成熟产品。

2）选择功能丰富的套装软件,还是选择某些领域纵深优秀的软件产品进行集成。

3）是延续过去的路线,还是另起炉灶。

技术选型会涉及到业务匹配、与架构的适应能力、对技术本身的判断以及商务与价格等因素。大型企业在做技术选型的时候,通常会定义几个原则:

1）自身是否具备对管理实践的总结提炼,并抽象为管理理论的能力。

2）通用的业务领域,市场上产品较为成熟,这种情况尽量不走自开发的路线。

3）在有选择的情况,开放性的技术优于厂商独家的封闭技术。

4）对数据要有完全的掌控能力。

5）对于自主可控国产化要求的考量。

6）在信息安全方面的规划。信息安全方面的技术投入是“无底洞”,所以,要从技术保障、管控策略以及用户管理等多个方面来综合平衡,形成一个立体式的信息安全体系。

7）通过灯塔项目去验证物联网、人工智能、5G等新兴技术在企业的应用可能性,为大规模的部署探索合理的实施路径。例如,对于人工智能技术,其应用的前提相对比较清晰,有大量的数据积累且数据质量不能太差、业务上也有较大的挖潜空间。在满足这两个条件的情况,企业可以在设计一个合适场景,进行最小规模的尝试,进而判断是否进行大规模的应用部署。

图7:人工智能在企业应用的思路

在讨论技术路线选择的时候,这几年有一个绕不过去的点,就是中台。到底应不应该有中台?是业务中台、数据中台,还是技术中台?这一系列的问题,并没有一个通用的答案,而是应该根据企业自身情况做出合适的选择。换言之,中台应该基于业务的积累去不断沉淀,把共性的业务能力抽象出来变成一个信息化的应用共享给业务对象。所以,中台而不是刻意建设出来的,尤其是业务中台。

举个例子,物资供应链,在一个综合性能源集团中的不同业务板块,如:采矿、制造、电力等,都要涉及对工程物资以及备品备件的大量采购与仓储,这个业务链条中大部分的能力都是可以通用的。整个物资供应链的核心流程可以分为四大环节:需求计划、采购管理、仓储管理以及物资消耗,管理的重点有三个:物资主数据管理、供应商管理以及质量控制,管理的目标只有一个:在保证供给的条件下,持续提升库存周转率和降低库存资金占用。因此,把物资供应链这些共性需求抽象出来,与ERP等系统进行互动,形成一个智慧供应链的垂直应用,结合业务能力的共享,自然就形成了一个供应链的业务中台。

在做十四五数字化转型的技术路线选择的时候,还有一个关键点是对混合劳动力的应用。我们过去规划与设计信息化系统的主要对象是人也有一部分信息系统是用来控制设备的运行。,体现的形式是流程,执行的是公司各项管理制度,输出为多个具体的业务结果,最终反应在各项指标统计上面。现在我们要逐步把机器人也纳入正式的劳动力来管理,它们执行流程坚决而又彻底,适合执行绝大部分刚性的流程,未来结合人工智能技术可以赋予机器人一些判断的能力,这些数字化劳动力的灵活程度可以被考量。数字化员工在企业各个领域的应用场景将越来越丰富,因此,把数字化员工与人结合起来考虑,形成混合劳动力的应用,对信息化建设来讲,是一个全新的课题。

2.4.建设路径与保障体系

我们建议国企采用快速演进的建设路径,分三条线来开展:

1）架构设计与管控,承接战略的推进,以及应对外部环境的变化。

2）治理结构的改善与技术能力建设,建立数字化治理体系,实现信息系统与流程变革协同。

3）以业务场景为导向,把数据与技术融合,形成快速的设计、开发与部署的方法论。

具体到应用层面,我们建议国企从以下几个方面来考虑:

1）实现人、财、物等基础应用全面覆盖,在此基础上逐步建设高绩效的共享服务架构,实现基础功能的智能化,提升企业整体运营效率,建立应对各类变革的快速调整能力。

2）以资产全生命周期管理为核心,整合现有应用,形成新的资产管理架构,实现从投资到退役的端到端管理,优化资产经营的综合效益,为企业降本增效提供支撑。

3）以能源全过程管理为核心,梳理能源产品从生产到消费的整个过程,构建跨产业的协同平台,支撑绿色低碳能源供应链的战略目标的实现。

4）以工业互联网为指引,利用物联网、人工智能、5G等技术,将企业经营与设备运行、资产管理与能源供应链等不同领域的要素资源连接起来,建立具备实时管理能力的智慧企业,并为下一步的能源生态系统的构建打下扎实的基础。

5）充分利用企业内部数据以及社会化大数据国内、国际构建全面的风险监测能力,为企业的经营管理提供预警及风险控制服务。

6）构建数据应用团队,主导数据治理,为管理及运营体系提供专业化的数据服务。

7）构建混合劳动力的架构,逐步推广数字化员工,提升全员劳动生产率。

8）基础架构全面“云”化,构建混合云架构,为集团在全球范围内的业务提供稳定、可靠、便捷与低成本的计算能力服务,同时配套建立相应的安全防护体系。

9）在保障体系方面,可以分为资源保障、技术保障以及投资保障,其中最主要的是投资保障。按照Gartner报告,全球的大型企业的IT支出信息化投入一般占公司收入的3。企业的信息化投入需要维持在一定规模上,才能为企业的经营发展提供强有力的保障和支撑。结合国内的实际情况,我们建议X能源集团的信息化投入保持在企业营收的1-2之间的水平。

图7:IT支出与营业收入的关系

3.总结以及建议

总体来说,十四五的数字化转型将把人混合劳动力、物物资、资产/设备、产品与业务流程进行智能连接,实现经营质量的提升,支撑业务创新。我们称之为:智能地链接人、物和业务流程。

因此,我们建议大型的国企集团:

1）在战略层面,一手抓架构管控,承接企业的主战略,将数字化战略提升到新高度;一手抓治理结构,实现业务变革以及信息化能力的紧密协同。

2）在执行层面,围绕三个价值链企业经营价值链、资产价值链以及产品价值链进行展开,实现纵向的信息贯通、横向的端到端的流程集成以及跨组织的业务协同。尤其是,基于产业互联网思路的跨组织的上下游的业务协同将更为重要。

3）在创新层面,充分挖掘数据的价值,服务于经营决策以及风险控制;建立混合劳动力架构,推动业务流程的运行效率再上台阶;构建工业互联网平台,实现企业经营与设备运行的实时互动,支撑能源生态系统的构建。

从全球范围来看,企业的大规模成体系的信息化建设已经走过40多年的历程,国内的信息化建设也有了超过30年的实践经验,大部分企业对信息化的价值已经有非常清晰的认知,企业的管理体系不断丰富,新技术的应用与更新速度也越来越快。因此,我们认为在十四五期间,数字化转型将进一步支撑企业的战略落地,数字化的综合能力也将成为企业在市场竞争中的核心竞争力之一。